Правильное Делегирование.
Правильное Делегирование.
Каждый растущий предприниматель сталкивается с тем, что нужно брать на работу сотрудников, ибо фирма растет, а сам он не справляется со всеми задачами.
Когда я начал практиковаться в приеме на работу сотрудников, я брал всех подряд, кто хоть мало мальски мог делать то, что было необходимо. Такая тактика приводила к тому, что мне приходилось каждые 2-4 недели искать нового сотрудника, так как с предыдущим приходилось расставаться. К чему это приводило:
Пустой трате времени и сил. Я обучал человека с нуля. Это занимало не менее одной недели, около 15-20 часов моего личного времени, на общение, практику и исправление ошибок. Итог: когда человек уходил, это время считалось потрачено впустую.
Замедленному росту компании. Делегировав некоторые свои задачи, освободив свое внимание и время начинал двигаться вперед брать на себя новые задачи более важные, а кагда уходил сотрудник, мне приходилось откатываться обратно, и опять брать на себя делегированные ранее задачи. В итоге, рост компании буксует.
Понижению своей самооценки. Когда от меня ушел первый-второй сотрудник, это еще вроде ничего. А когда 3-5, уже невольно начинаешь задумываться что со мной не так, падает самооценка и настроение, что естественно не способствует ни хорошему самочувствию ни росту компании.
Сейчас в нашей команде работают более 20 человек. При чем, все удаленно. И когда сотрудник уходит то в основном это по причине каких то важных жизненных изменений. Результат достаточно хороший, если сравнить с ситуацией 2 года назад :)
Как этого получилось достичь?
Тщательный выбор сотрудника. Принцип: «Долго ищем, быстро увольняем»
Правильная система мотивации.
Как выбираем сотрудников:
Создается обьявление, которое отсеивает всех кандидатов, которые нам точно не подходят. На этом этапе отсеивается 90% всех, кто увидит это обьявление.
Далее, человеку дается задание, заполнить анкету, на этом этапе так же отсеиваются те, кому на самом деле работа не очень нужна.
Далее, все ответы на анкетирование попадают в эксель таблицу, и мы, среди десятков тех кто заполнил анкету, выбираем тех кто нам больше всех понравился и приглашаем на собеседование. На этом этапе отсеивается еще процентов 80-90 анкет.
1е и если нужно 2е собеседование. Отсеиваем еще процентов 50-60.
Далее стажировка и прием на работу.
Да, эта схема требует (немного) больше внимания и энергии, чем взять первого кто сможет делать то что нужно. Но когда мы берем сотрудника в команду после всех этих проверок, он сам это очень сильно ценит, так как помнит через что ему довелось пройти (что в первом варианте отсутствует) и это тот человек, с которым вы можете и в огонь и в воду. Один раз и на долго!
Мотивация есть материальная и нематериальная. Как ни странно, очень часто, основную роль играет именно нематериальная мотивация.
Материальная - это ЗП, премии, подарки.
Нематериальная - это условия, атмосфера внутри компании, между сотрудниками. Признание ценности сотрудника. Признание хорошо выполненной работы. Обратная связь от руководителя и других сотрудников. Похвала и поддержка. Возможность развития личности и профессионального роста. Виденье бизнеса, в котором он работает, причастность к чему то великому, и т.д...
Как видите, нематериальная мотивация значительно разнообразней и по сути, имеет значительно больший вес, для сытого и одетого человека. Многие профи предпочитают компанию Google, многим другим, хоть ЗП в Google средняя по рынку…
Так же многие предприниматели делают большую ошибку, щитая что раз я им плачу, то на этом все, они должны качественно выполнять работу... Возможно, это работало лет 20-30-100 назад, но не сейчас и тем более не для звезд. Звездам нужно чувствовать себя значимым, что их ценят, что они реализовуются, что бы им приятно было работать в вашей команде. И угадайте, на ком лежит ответственность за создание таких условий?
Если есть необходимость что бы бизнес процветал, нужно создавать условия для команды лучше, чем это делают конкуренты.
Конечно, это только одна составляющая из многих для развития компании. и несомненно, одна из самых важных.
Лайк если полезно.
Каждый растущий предприниматель сталкивается с тем, что нужно брать на работу сотрудников, ибо фирма растет, а сам он не справляется со всеми задачами.
Когда я начал практиковаться в приеме на работу сотрудников, я брал всех подряд, кто хоть мало мальски мог делать то, что было необходимо. Такая тактика приводила к тому, что мне приходилось каждые 2-4 недели искать нового сотрудника, так как с предыдущим приходилось расставаться. К чему это приводило:
Пустой трате времени и сил. Я обучал человека с нуля. Это занимало не менее одной недели, около 15-20 часов моего личного времени, на общение, практику и исправление ошибок. Итог: когда человек уходил, это время считалось потрачено впустую.
Замедленному росту компании. Делегировав некоторые свои задачи, освободив свое внимание и время начинал двигаться вперед брать на себя новые задачи более важные, а кагда уходил сотрудник, мне приходилось откатываться обратно, и опять брать на себя делегированные ранее задачи. В итоге, рост компании буксует.
Понижению своей самооценки. Когда от меня ушел первый-второй сотрудник, это еще вроде ничего. А когда 3-5, уже невольно начинаешь задумываться что со мной не так, падает самооценка и настроение, что естественно не способствует ни хорошему самочувствию ни росту компании.
Сейчас в нашей команде работают более 20 человек. При чем, все удаленно. И когда сотрудник уходит то в основном это по причине каких то важных жизненных изменений. Результат достаточно хороший, если сравнить с ситуацией 2 года назад :)
Как этого получилось достичь?
Тщательный выбор сотрудника. Принцип: «Долго ищем, быстро увольняем»
Правильная система мотивации.
Как выбираем сотрудников:
Создается обьявление, которое отсеивает всех кандидатов, которые нам точно не подходят. На этом этапе отсеивается 90% всех, кто увидит это обьявление.
Далее, человеку дается задание, заполнить анкету, на этом этапе так же отсеиваются те, кому на самом деле работа не очень нужна.
Далее, все ответы на анкетирование попадают в эксель таблицу, и мы, среди десятков тех кто заполнил анкету, выбираем тех кто нам больше всех понравился и приглашаем на собеседование. На этом этапе отсеивается еще процентов 80-90 анкет.
1е и если нужно 2е собеседование. Отсеиваем еще процентов 50-60.
Далее стажировка и прием на работу.
Да, эта схема требует (немного) больше внимания и энергии, чем взять первого кто сможет делать то что нужно. Но когда мы берем сотрудника в команду после всех этих проверок, он сам это очень сильно ценит, так как помнит через что ему довелось пройти (что в первом варианте отсутствует) и это тот человек, с которым вы можете и в огонь и в воду. Один раз и на долго!
Мотивация есть материальная и нематериальная. Как ни странно, очень часто, основную роль играет именно нематериальная мотивация.
Материальная - это ЗП, премии, подарки.
Нематериальная - это условия, атмосфера внутри компании, между сотрудниками. Признание ценности сотрудника. Признание хорошо выполненной работы. Обратная связь от руководителя и других сотрудников. Похвала и поддержка. Возможность развития личности и профессионального роста. Виденье бизнеса, в котором он работает, причастность к чему то великому, и т.д...
Как видите, нематериальная мотивация значительно разнообразней и по сути, имеет значительно больший вес, для сытого и одетого человека. Многие профи предпочитают компанию Google, многим другим, хоть ЗП в Google средняя по рынку…
Так же многие предприниматели делают большую ошибку, щитая что раз я им плачу, то на этом все, они должны качественно выполнять работу... Возможно, это работало лет 20-30-100 назад, но не сейчас и тем более не для звезд. Звездам нужно чувствовать себя значимым, что их ценят, что они реализовуются, что бы им приятно было работать в вашей команде. И угадайте, на ком лежит ответственность за создание таких условий?
Если есть необходимость что бы бизнес процветал, нужно создавать условия для команды лучше, чем это делают конкуренты.
Конечно, это только одна составляющая из многих для развития компании. и несомненно, одна из самых важных.
Лайк если полезно.